À medida que os baby boomers (termo utilizado para descrever a geração de pessoas nascidas entre os anos de 1946 e 1964) adiam no Brasil a aposentadoria em números recordes, as organizações enfrentam um desafio único de liderança: como gerenciar uma força de trabalho intergeracional onde poucos se aposentam como o esperado. Com as pessoas vivendo e trabalhando por mais tempo, as empresas brasileiras precisam adaptar sua abordagem de liderança para prosperar nessa nova realidade.
Hoje, vamos examinar as pesquisas sobre a força de trabalho multigeracional no Brasil e as estratégias de liderança necessárias para maximizar o potencial de um grupo de trabalho experiente e de longa data.
Mudanças Demográficas Impulsionando o Fenômeno
O cenário de aposentadoria no Brasil está se transformando devido ao aumento da expectativa de vida e à mudança na forma como os brasileiros mais velhos veem a aposentadoria. De acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), essas mudanças demográficas estão criando uma força de trabalho experiente e única no país:
- Brasileiros com 60 anos ou mais representavam 13,4% da população em 2012 e devem atingir quase 25% até 2060. À medida que a população envelhece, mais trabalhadores maduros permanecerão no mercado ou retornarão à força de trabalho.
- A idade média de aposentadoria no Brasil está subindo gradualmente e, atualmente, está em torno de 61 anos, segundo dados do Ministério da Economia. Apenas 35% dos brasileiros entrevistados disseram planejar se aposentar até os 65 anos ou antes.
- Uma pesquisa realizada pelo Serviço Social da Indústria (SESI) indica que 78% dos trabalhadores entre 55 e 65 anos planejam continuar trabalhando além da idade tradicional de aposentadoria, devido a fatores como saúde melhorada, interesse em permanecer ativos ou necessidades financeiras.
Essas tendências significam que as organizações brasileiras devem se preparar para uma força de trabalho experiente onde a média de tempo de serviço aumenta significativamente, e uma ampla gama de gerações trabalha lado a lado por mais tempo. As estratégias de liderança que antes se concentravam no planejamento de sucessão e transferência de conhecimento agora precisam maximizar o engajamento e a inovação em todas as gerações de funcionários.
Benefícios das Equipes Multigeracionais
Embora a longevidade dos funcionários apresente desafios, as pesquisas também mostram amplos benefícios que uma liderança sábia pode cultivar. As equipes multigeracionais combinam as forças, perspectivas e habilidades de pessoas em diferentes estágios de vida e experiência de carreira:
- Funcionários maduros oferecem profundo conhecimento institucional, forte ética de trabalho, habilidades comprovadas, inteligência emocional e habilidades de gestão de relacionamento com clientes, desenvolvidas ao longo de décadas de experiência.
- Funcionários mais jovens trazem habilidades contemporâneas, pensamento flexível, familiaridade com novas tecnologias e perspectivas frescas sobre problemas e clientes.
- Quando diferentes gerações colaboram, podem estimular a criatividade e a inovação por meio da sinergia de forças e aptidões variadas. Equipes diversificadas expostas a pontos de vista multigeracionais tendem a resolver problemas de forma mais eficaz.
Repensando as Avaliações de Desempenho
Abordagens tradicionais de avaliação de desempenho muitas vezes não apreciam as forças únicas dos trabalhadores mais velhos. Empresas inovadoras reestruturam as avaliações para proporcionar avaliações justas que também promovam o crescimento contínuo em todas as idades. Por exemplo:
- Bradesco reestruturou seu sistema de avaliação para reconhecer habilidades de liderança, desenvolvimento de talentos e mentoria como métricas importantes para funcionários de longa data em busca de novos desafios em suas funções.
- Vale adaptou seus critérios de avaliação para focar em esforços de avanço da diversidade, equidade e inclusão que valorizam a profundidade de entendimento sobre diferentes gerações e culturas que os funcionários adquirem ao longo de muitos anos de serviço.
Com critérios ajustados, talentos maduros permanecem engajados por meio de novas atribuições e aquisição de habilidades dentro de seu caminho geral de carreira, em vez de se sentirem estagnados se medidos por métricas tradicionais de produção.
Reformulando o Planejamento de Sucessão
Quando os trabalhadores permanecem em funções por mais tempo, as abordagens de planejamento de sucessão precisam ser reformuladas para focar além da substituição individual de cargos. Olhar para as capacidades críticas e oportunidades de rotação em toda a empresa ajuda a reter o conhecimento institucional dentro da organização. Por exemplo:
- O Banco do Brasil implementou um programa de mentoria onde funcionários em transição e novos ingressantes em famílias de trabalho semelhantes se associam por 6 a 12 meses. A equipe mais antiga orienta a transição enquanto passa as relações com os clientes e insights para os sucessores.
- A Petrobras criou um Programa de Intercâmbio de Executivos que coloca uma mistura de diretores experientes e vice-presidentes em formação em tarefas laterais, transferindo sabedoria entre as unidades de negócios.
Esses modelos de sucessão compartilham expertise profunda em toda a empresa para compensar o maior tempo médio em funções específicas.
Acomodando Necessidades Mudadas ao Longo do Tempo
Conforme as vidas e famílias evoluem, os interesses dos trabalhadores maduros mudam, exigindo flexibilidade dos empregadores. Empresas conscientes acomodam necessidades evolutivas por meio de vários benefícios, opções de cronograma e até mesmo segundos atos dentro da organização. Alguns exemplos:
- Unilever Brasil oferece opções de carreira flexíveis que permitem aos funcionários mudarem para funções menos exigentes ou reduzirem as horas de trabalho se estiverem cuidando de dependentes.
- A Embraer tem um programa que ajuda os funcionários a fazer a transição gradualmente para a aposentadoria por meio de licenças, trabalho em meio período ou oportunidades baseadas em projetos que ainda utilizam sua expertise.
Fomentando Dinamismo Através da Mudança Cultural
Para beneficiar totalmente das múltiplas gerações colaborando por mais tempo, as organizações devem cultivar culturas inclusivas e adaptáveis, inovando continuamente o próprio trabalho. Políticas de trabalho flexíveis permitem a mistura de perspectivas de qualquer local. O aprendizado e o desenvolvimento que enfatizam habilidades modernas mantêm todos os funcionários crescendo. Por exemplo:
- A Natura lançou um programa de Empoderamento com treinamento de liderança, academias de habilidades e oportunidades de rotação para todas as gerações experimentarem novas áreas e funções dentro de cronogramas flexíveis.
- A Braskem reformulou seu catálogo de aprendizado com cursos online e colaborativos sobre tudo, desde pensamento estratégico até inteligência artificial, mantendo todos os funcionários engajados através do desenvolvimento autônomo.
Conclusão
À medida que o Brasil experimenta uma revolução significativa na longevidade, as organizações devem enfrentar o desafio de liderar efetivamente forças de trabalho intergeracionais onde os funcionários permanecem engajados durante carreiras inteiras que abrangem várias décadas. Aqueles que repensam práticas tradicionais desbloquearão um tremendo valor de talentos maduros, capazes de nutrir uma cultura adaptável de aprendizado e mentoria entre todas as gerações.
Texto: Equipe Mestre-Federal
Mestre Federal 
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